Los seres humanos tendemos a clasificar, organizar, catalogar y secuenciar todo lo que nos rodea. Esta tendencia está presente en muchos aspectos de nuestra vida cotidiana. La arquitectura misma es un claro ejemplo de ello, pues sentimos que le damos sentido al espacio cuando lo organizamos de una manera determinada. En la resolución de problemas complejos, también nos enfrentamos a procesos que requieren organización y secuenciación para llegar a una solución. Este enfoque nos ayuda a entender y abordar lo que parece caótico, proporcionándonos un marco para gestionar la complejidad.

Aunque a nuestro cerebro le gusta que le sorprendan, también es cierto que, en gran medida, ama la certeza, la seguridad. La seguridad, en este contexto, no es solo un concepto abstracto, sino un sentimiento profundo de certeza sobre lo que está por venir. De alguna manera, el cerebro humano busca la estabilidad en medio de la incertidumbre, y es ahí donde el sentimiento de seguridad se convierte en una necesidad.

Este es el motivo por el que solemos dormir tranquilos la noche después de haber solucionado un problema, o incluso cuando sabemos que no podemos solucionarlo, siempre y cuando entendamos claramente las consecuencias que nos esperan. La clave está en proporcionar al cerebro un porcentaje razonable de certeza. La idea de lo que ocurrirá, aunque sea incierta, da lugar a una sensación de control que alivia el estrés de la incertidumbre.

Este mismo principio de certeza y seguridad se aplica al entorno laboral, particularmente cuando se implementan nuevas metodologías y tecnologías. En este caso, al recibir la instrucción de adoptar una metodología como BIM (Building Information Modeling), nos encontramos con un desafío: ¿cómo se ven afectadas las personas en nuestro departamento por el sentimiento de seguridad y certeza durante este proceso de implementación? Y aún más importante, ¿cómo podemos gestionar el riesgo de estrés en los empleados durante el desarrollo de proyectos al trabajar con una metodología tan compleja y transformadora como BIM?

Es común escuchar sobre empresas que invierten grandes sumas de dinero en la creación de un plan de implementación BIM bien estructurado. Sin embargo, a pesar de estas inversiones, los resultados no siempre son tan uniformes o positivos como se esperaba. A menudo se pueden escuchar opiniones contradictorias sobre una misma empresa, lo que demuestra que el proceso de implementación no se desarrolla de la misma manera en todos los equipos. Esto, en muchos casos, está directamente relacionado con la dinámica del equipo con el que se haya trabajado, lo cual varía según su estructura, sus habilidades y su capacidad de adaptación.

Este fenómeno no suele responder a un único motivo, pero existe un factor que a menudo pasa desapercibido, o al que no se le da la suficiente atención cuando se implementan metodologías como BIM: el factor humano. Y es que, al final, los empleados son el corazón de cualquier organización. Son ellos quienes llevan a cabo los proyectos, gestionan las relaciones con los clientes y aplican las nuevas herramientas y procesos. Sin ellos, ninguna metodología, por sofisticada que sea, podrá tener el impacto deseado.

Aquí es donde surgen dos afirmaciones con las que estoy completamente de acuerdo y que me llevan a plantearme importantes preguntas:

1. Los empleados son el bien más valioso que tiene una empresa que desarrolla proyectos. El éxito de la empresa depende, en gran medida, de las capacidades y la experiencia que los empleados aportan, así como de su interacción con los clientes.
2. La satisfacción del cliente es la base del éxito de la empresa. Las empresas invierten considerablemente en mejorar «la experiencia de usuario» para asegurarse de que sus clientes se sientan satisfechos y valorados a lo largo de todo el proceso de colaboración.

Si aceptamos estas premisas, entonces surge una pregunta fundamental: ¿Por qué, si los empleados son tan importantes, nos centramos tanto en las herramientas y procesos, pero esperamos que los empleados se adapten por sí mismos a estos cambios sin tener en cuenta sus necesidades emocionales, de formación o de adaptación? Es aquí donde se debe reflexionar sobre si la implementación de metodologías como BIM debería tratarse de la misma manera que cualquier otro proceso de adaptación organizacional, donde el bienestar y la experiencia de los empleados sean considerados una prioridad.

En lugar de imponer de manera rígida la implementación de BIM y esperar que los empleados simplemente lo asuman, ¿no sería más beneficioso tratar a los empleados como «clientes internos» y hacer que la empresa se preocupe por su «experiencia de usuario» durante el proceso de integración de esta nueva metodología? La pregunta es simple, pero de gran alcance: ¿No debería la empresa preocuparse también por cómo sus empleados experimentan la implementación de BIM, considerando sus inquietudes, sus dudas y sus necesidades emocionales durante este proceso?

Al reflexionar sobre esto durante un tiempo, empecé a pensar en cómo podríamos gestionar de manera efectiva el impacto emocional de la implementación de BIM. Mi propuesta inicial fue realizar reuniones al comienzo de cada proyecto, utilizando la gráfica del «Proceso de Transición» de J.M. Fisher. Esta herramienta me permitió entender en qué estado emocional se encontraban los miembros del equipo y planificar el apoyo necesario para mejorar su experiencia trabajando con la metodología BIM.

Este enfoque no solo me permitió tener una visión más clara de cómo estaba afectando el proceso de implementación a cada miembro del equipo, sino que también facilitó la identificación temprana de problemas emocionales o de adaptación, que podrían desencadenar niveles elevados de estrés o frustración. La idea era ofrecer el apoyo adecuado, ya sea mediante formación adicional, tiempos de adaptación o simplemente escuchando las preocupaciones de los empleados, para mitigar los efectos negativos de la incertidumbre y aumentar el nivel de certeza en el proceso.

Además, este tipo de enfoque también contribuyó a mejorar la comunicación dentro del equipo. Al entender mejor las emociones y expectativas de cada miembro, pude gestionar el proyecto de manera más personalizada, brindando el apoyo que cada uno necesitaba según su nivel de conocimiento y su disposición a afrontar el cambio. Esto no solo mejoró la integración de BIM, sino que también fortaleció el sentido de equipo y la confianza entre los miembros, factores fundamentales para el éxito de cualquier proyecto.

En resumen, la implementación de metodologías como BIM no debe verse como un proceso puramente técnico o basado exclusivamente en herramientas y procesos. El factor humano es fundamental para garantizar una transición exitosa. Al tratar a los empleados como «clientes» internos y atender su experiencia de usuario, podemos crear un entorno más seguro, confiable y adaptado a sus necesidades, lo que no solo reduce el estrés, sino que mejora la productividad y el éxito general de la empresa en su adopción de nuevas tecnologías.

Me pareció interesante observar que aquellos empleados que llevaban menos de un año trabajando con la metodología BIM se encontraban entre los estados de «preocupación» y «sensación de amenaza», mientras que los que habían trabajado en la empresa durante al menos tres años siempre se situaban en fases más avanzadas, como la de «aceptación gradual» y «movimiento hacia adelante». Esta diferencia en las respuestas emocionales no era una casualidad, y fue un tema recurrente en nuestras conversaciones durante las reuniones iniciales de los proyectos. Resultaba claro que la experiencia y el tiempo de exposición al cambio jugaban un papel clave en cómo los empleados se adaptaban a la nueva metodología.

Durante esas reuniones, también analizábamos detalladamente el nivel de estrés de los miembros del equipo y los factores que contribuían a este. En muchos casos, descubrimos que el estrés que los empleados atribuían directamente al uso del software BIM no siempre provenía del propio software. Curiosamente, muchas veces este estrés tenía sus raíces en otros factores, como la falta de comunicación entre los miembros del equipo o la ausencia de una estructura clara en el proceso de implementación. Este hallazgo fue revelador, pues indicaba que el problema no siempre estaba en la herramienta en sí misma, sino en cómo se estaba gestionando el cambio organizacional y en cómo se comunicaban las expectativas y los objetivos.

Fue motivador ver cómo el ambiente de cada reunión cambiaba gradualmente. Al principio, había muchas dudas e incertidumbres, pero con el tiempo, a medida que se compartían inquietudes y se ofrecían soluciones, el espíritu general de los participantes se tornaba cada vez más positivo. Esta transformación no solo tenía que ver con la implementación técnica de BIM, sino también con la forma en que las personas se sentían apoyadas durante el proceso, al saber que sus preocupaciones eran escuchadas y comprendidas.

Sin embargo, a pesar de que estas reuniones eran productivas, sentía que solo estaba apagando fuegos. Sabía que, aunque estábamos resolviendo problemas de manera reactiva, había una oportunidad para hacer algo más: anticiparnos a las dificultades que surgirían en el primer año y evitar las dudas y el sufrimiento de la etapa inicial. Quería que el proceso de adaptación fuera más fluido, más positivo desde el principio. Fue entonces cuando un compañero me habló del modelo SCARF, un concepto que cambiaría por completo mi enfoque sobre cómo gestionar el estrés y las emociones en la implementación de BIM.

¿Qué propone el modelo SCARF?

El modelo SCARF, desarrollado por David Rock, un líder en neuroliderazgo, propone una perspectiva fascinante sobre cómo el cerebro humano procesa las amenazas y recompensas sociales. Según Rock, el cerebro trata muchas de las amenazas sociales de la misma manera que las amenazas físicas. Este enfoque sugiere que, para mejorar la experiencia de los empleados durante la implementación de un cambio como BIM, es esencial centrarse en minimizar aquellas situaciones que el cerebro interpreta como amenazas y, al mismo tiempo, maximizar las experiencias que se perciben como recompensas. La propuesta de SCARF se basa en cinco áreas clave asociadas a las relaciones sociales, que son las siguientes:

1. Estatus (Status): El cerebro percibe cualquier amenaza al estatus de una persona como un peligro potencial, mientras que la mejora de su estatus se interpreta como una recompensa. Durante la implementación de BIM, las personas pueden sentir que su posición dentro del equipo o su competencia profesional se ve afectada por el cambio. Por lo tanto, es crucial reconocer y validar las contribuciones de cada miembro del equipo, asegurándose de que nadie se sienta desplazado o menospreciado por la adopción de nuevas herramientas y procesos.
2. Certidumbre (Certainty): El cerebro humano necesita seguridad y previsibilidad. Cuando las personas se enfrentan a situaciones inciertas, como la implementación de un nuevo sistema o tecnología, pueden experimentar altos niveles de estrés. La clave aquí es proporcionar claridad sobre lo que se espera de cada miembro del equipo y darles una visión clara del proceso de implementación, los tiempos de adaptación y los objetivos a corto y largo plazo. Esto ayuda a reducir la ansiedad y a crear una sensación de control.
3. Autonomía (Autonomy): La sensación de tener control sobre las decisiones que afectan a la propia vida es fundamental para reducir el estrés. Si los empleados sienten que están siendo forzados a adaptarse a una metodología sin poder influir en el proceso, esto puede generar una sensación de impotencia y resistencia. Por eso, es importante ofrecer a los miembros del equipo cierto grado de autonomía, permitiéndoles tomar decisiones dentro del marco de la implementación de BIM y mostrándoles que tienen voz en el proceso.
4. Afiliación (Relatedness): Los seres humanos somos criaturas sociales, y nuestro cerebro responde positivamente a las relaciones de confianza y apoyo. En el contexto de la implementación de BIM, esto significa fomentar un ambiente colaborativo, donde los miembros del equipo se sientan parte de una comunidad que trabaja junta hacia un objetivo común. Asegurarse de que todos los empleados se sientan respaldados por sus compañeros y líderes, tanto emocional como profesionalmente, puede tener un impacto profundo en la forma en que perciben la adopción de la nueva metodología.
5. Equidad (Fairness): El cerebro humano tiene una aversión profunda a la injusticia. La percepción de que no se está siendo tratado de manera justa puede generar frustración y estrés. En la implementación de BIM, esto se traduce en asegurarse de que todos los empleados tengan las mismas oportunidades de capacitación, acceso a recursos y reconocimiento de sus esfuerzos. Si algunos miembros del equipo sienten que están siendo tratados de manera desigual, la implementación de BIM podría verse como una fuente de conflicto en lugar de una oportunidad de mejora.

En resumen, el modelo SCARF nos ofrece una herramienta poderosa para gestionar el factor humano durante la implementación de BIM. Al centrarse en minimizar las amenazas sociales y maximizar las recompensas, podemos crear un entorno mucho más favorable para el éxito de la implementación. La adopción de BIM es mucho más que una cuestión de software y procesos; se trata de una transformación cultural y organizacional que debe tener en cuenta las emociones y necesidades de los empleados. Al aplicar los principios del modelo SCARF, no solo facilitamos la adaptación de la tecnología, sino que también mejoramos el bienestar general de los empleados, haciendo la transición mucho más efectiva y positiva para todos los involucrados.

En las próximas entregas de esta serie iré describiendo cada una de las áreas sociales y cómo aplicarlas en la empresa.

Serie «modelo SCARF y BIM» 01: Gestión del ESTATUS

Serie «modelo SCARF y BIM» 02: Implementando con CERTIDUMBRE

Serie «modelo SCARF y BIM» 03: Establecer procesos si robar AUTONOMÍA

Serie «modelo SCARF y BIM» 04: Usar la implementación BIM para reforzar el sentimiento de PERTENENCIA al grupo

Serie «modelo SCARF y BIM» 05: La EQUIDAD, concepto más allá del BIM