Cómo abordar la percepción de valor personal durante una implementación BIM

Los humanos tendemos a clasificar, organizar, catalogar y secuenciar todo lo que nos rodea, incluso a nosotros mismos en relación a los demás. Esta tendencia no es solo una preferencia cultural o un hábito profesional: es una estrategia mental para ubicarnos en el mundo.

Nuestro cerebro, desde que entramos en un grupo, comienza a identificar posiciones relativas. No lo hace conscientemente ni por malicia; lo hace para saber cómo actuar, cómo adaptarse, qué se espera de uno y qué se puede esperar de los demás. Y, por supuesto, también nos ubicamos a nosotros mismos. Es decir: nos damos un lugar en esa jerarquía interna. Aunque no lo digamos, aunque no se nombre, eso está ahí.

Esa “posición percibida” es lo que llamamos estatus. Y en el contexto laboral, especialmente en procesos de cambio como la implementación de BIM, puede ser una de las fuentes más potentes de resistencia o de motivación.

¿Qué ocurre cuando se percibe una amenaza al estatus?

El neuroliderazgo plantea que las amenazas sociales activan los mismos circuitos cerebrales que una amenaza física. El simple hecho de sentirse ignorado, desplazado o evaluado negativamente puede generar una respuesta de estrés igual de intensa que la que provocaría un peligro físico real.

En el modelo SCARF, la primera dimensión que aparece es precisamente esta: el estatus. Cuando una persona siente que su posición, su valor o su rol están en juego, reacciona. Puede hacerlo de forma explícita o silenciosa, pero la reacción existe. He visto respuestas de todo tipo: desde oposiciones frontales a nuevas herramientas hasta actitudes más sutiles como desmotivación, falta de colaboración o incluso ironías constantes en reuniones. Y no es que esa persona sea “resistente al cambio” como se suele decir. Muchas veces es alguien con años de experiencia, con un alto nivel de responsabilidad y compromiso… pero que siente que el cambio amenaza su estatus.

Casos reales, reacciones comprensibles

Pensemos, por ejemplo, en un CAD Manager. Alguien que ha dedicado años a definir estándares, construir bibliotecas de bloques, documentar procesos, resolver problemas del día a día. Su trabajo ha sido un pilar dentro del estudio. Ahora, de pronto, llega BIM. Nuevas herramientas, nuevas estructuras, nuevos referentes. ¿Dónde queda todo lo anterior? ¿Qué pasa con ese trabajo? ¿Se valorará? ¿Se desecha? ¿Se sustituye?

No es extraño que esa persona se haga preguntas difíciles:
— ¿Esto significa que lo que hice no valía?
— ¿Podré adaptarme a tiempo?
— ¿Mi opinión seguirá teniendo peso en las decisiones técnicas?

Otra situación típica: proyectistas o delineantes con bibliotecas muy bien cuidadas en CAD. Cambiar a BIM implica rediseñar esos detalles, adaptar métodos, reaprender flujos de trabajo… mientras se sigue entregando en plazo y calidad. La presión es alta. ¿Y si no llego? ¿Y si lo que tardo en BIM es visto como ineficiencia?

En ambos casos, se podría pensar que se trata de orgullo herido. Pero no es eso. Se trata de percepción interna de valor. Sentirse útil, sentir que uno tiene un lugar claro en el equipo. Y eso, en el trabajo, lo necesitamos todos.

¿Por qué afecta más a los que más saben?

Paradójicamente, muchas veces son las personas más valiosas para la empresa las que más amenazadas se sienten. Jefes de proyecto, responsables técnicos, perfiles con mucha experiencia… justamente porque son los que más responsabilidad tienen.

Un jefe de proyecto, por ejemplo, tiene como tarea fundamental reducir riesgos. Cualquier cambio en la metodología, por bien que se explique, introduce incertidumbre. Y la incertidumbre se traduce en riesgo.

Riesgo de que no lleguemos a tiempo.
Riesgo de que no alcancemos la calidad esperada.
Riesgo de que el cliente lo perciba negativamente.

Y eso, en el fondo, pone en juego su estatus dentro del equipo y ante el cliente.

¿Qué se puede hacer?

Durante los últimos años he probado distintas estrategias. Una que nos funcionó especialmente bien fue identificar, de manera explícita, el valor de cada persona antes del cambio.

Hacíamos reuniones uno a uno. En ellas:

1. Reconocíamos las áreas de maestría actual. No solo lo que la persona hace, sino lo que aporta al conjunto del equipo.
2. Definíamos nuevas áreas de desarrollo, vinculadas a la transición BIM.
3. Trazábamos un plan de apoyo, especificando si necesitaba formación, acompañamiento, tiempo extra, soporte técnico, etc.

Esto tenía un mensaje claro: no estás empezando desde cero, estás sumando a lo que ya eres.

Además, con estas reuniones personalizadas, se lograba un doble objetivo: dar claridad sobre lo que se espera y reforzar el sentido de pertenencia. La persona no se siente “empujada al cambio”, sino invitada a evolucionar.

Las emociones que no se dicen… pero se sienten

En muchas ocasiones hicimos encuestas anónimas para saber cómo estaba afectando la transición al BIM. Preguntas como:

• ¿Sentís que tu capacidad profesional ha mejorado desde que trabajás con BIM?
• ¿Te resulta más fácil o más difícil tu trabajo?
• ¿Qué emociones predominan cuando trabajás en un proyecto con metodología BIM?

Y las respuestas eran reveladoras. Algunos decían sentirse “más lentos”, “confundidos”, “fuera de lugar”. Otros mencionaban sentirse desmotivados o inseguros. Esas emociones no suelen aparecer en voz alta en una reunión, pero están ahí. Y si no se reconocen, se enquistan.

¿Y si las personas se van después de formarse?

Este es un miedo frecuente: “¿Y si invierto en esta persona, le doy formación y se va?”

La respuesta más honesta que encontré fue: “¿Y si no lo haces, y se queda?”

Es verdad que formar y desarrollar talento conlleva el riesgo de que la persona decida dar un paso fuera de la empresa. Pero también es verdad que cuando alguien se siente valorado, acompañado y parte de un camino, suele querer quedarse.

Además, se puede premiar el crecimiento de muchas formas:

• Reconocimiento interno.
• Participación en decisiones.
• Nuevos roles o proyectos.
• Formación avanzada.
• Flexibilidad o autonomía.

No siempre es cuestión de dinero. Muchas veces es cuestión de ser visto, reconocido y respetado.

El estatus no es ego: es estructura

Hay una confusión frecuente al hablar de estatus: pensar que se trata de ego. Pero el estatus, en realidad, tiene que ver con estructura. Con saber dónde estás, qué lugar ocupás, qué se espera de vos, y que ese lugar se respete.

Cuando esto se cuida, las personas no solo aceptan el cambio: lo lideran. Se convierten en agentes activos del proceso. Aportan, proponen, mejoran.

Cuando se ignora, aunque tengas los mejores recursos técnicos, el cambio se vive como una amenaza. Y entonces se bloquea.

Cerrar sin cerrar

Cuidar el estatus de las personas no es hacerles un favor. Es entender cómo funciona su motivación interna. Es reconocer que, para que el cambio funcione, no basta con definir protocolos. Hay que cuidar los vínculos, las percepciones, el valor subjetivo que cada uno siente que tiene.

Y eso, en el fondo, no es “gestión del cambio”. Es gestión de personas. Es crear una cultura de respeto, de evolución compartida. De crecimiento con raíz.

En los próximos artículos, veremos cómo otras dimensiones del modelo SCARF (certeza, autonomía, relaciones sociales, equidad) también impactan de forma directa en la implementación BIM. Pero si no empezamos por este punto —el estatus—, es difícil que las demás piezas encajen.