Cómo favorecer el control personal en procesos de cambio como la implantación BIM

Una de las paradojas más interesantes en los procesos de cambio es que, cuanto más organizados están, más riesgo hay de que las personas sientan que pierden control. Y cuando alguien siente que no tiene poder de decisión sobre lo que le afecta, la reacción habitual es el bloqueo o la resistencia pasiva.

Por eso, la autonomía ocupa un lugar central en el modelo SCARF. No se trata de independencia total, ni de hacer “lo que a uno le apetezca”, sino de tener un margen real de influencia sobre el propio trabajo, sobre las decisiones cotidianas y sobre la forma en que se transita el cambio.

En el caso de la implantación BIM, este factor es especialmente sensible. Porque el cambio suele venir con nuevas herramientas, nuevas normas, nuevas estructuras… y eso, si no se gestiona bien, puede hacer que las personas sientan que pierden libertad de acción, incluso cuando el objetivo del cambio sea positivo.

Autonomía y certeza: dos fuerzas que deben equilibrarse

En la entrada anterior hablamos de la certeza como necesidad psicológica básica: saber qué va a pasar, tener referencias claras. Pero si llevamos esa certeza demasiado lejos —por ejemplo, creando un sistema excesivamente rígido, donde todo está definido de antemano— corremos el riesgo de asfixiar la autonomía.

Este es un error habitual en entornos con fuerte jerarquía vertical. Se quiere evitar la incertidumbre… pero se termina anulando la iniciativa individual. El resultado: desmotivación, frustración y en algunos casos, pérdida de talento.

Certeza y autonomía no son fuerzas opuestas, pero deben mantenerse en equilibrio. Una planificación clara, sí, pero que deje espacios para la adaptación, para la participación y para la voz de quien ejecuta.

Una historia real: cuando pedir opinión transforma la experiencia

En un estudio en el que trabajé, notamos que un grupo específico del equipo mostraba cierta resistencia sutil al cambio. No era oposición abierta, pero sí un nivel bajo de implicación. Así que decidimos preguntarles de forma directa:
— ¿Qué os gustaría cambiar del sistema actual?

No hubo una lista interminable de críticas. Solo señalaron dos aspectos:

1. Querían entender mejor cómo se decidían los estándares y plantillas.
2. Necesitaban que las familias de Revit estuvieran más alineadas con los proyectos reales que les tocaba ejecutar.

Ambas cosas eran razonables. Y lo importante es que no pedían eliminar la metodología, sino adaptarla a su forma de trabajar.

Lo que hicimos fue bastante simple:

• Permitimos que eligieran representantes por disciplina para revisar y ajustar ciertos procesos.
• Dimos margen para modificar ciertas plantillas según el tipo de proyecto.
• Establecimos un canal directo para sugerencias sobre familias, con tiempos definidos de respuesta y priorización.

¿El resultado? Mejoró el ambiente, bajó el nivel de quejas y aumentó la colaboración. La metodología seguía siendo la misma, pero ahora sentían que era suya, o al menos, que podían influir en ella.

¿Qué bloquea la autonomía en un entorno BIM?

Uno de los grandes enemigos de la autonomía es lo que a veces se denomina “rey o reina sin corona”.

Ocurre cuando se nombra a alguien como BIM Manager, coordinador o consultor… pero no se le da autoridad real para tomar decisiones. Se le pide que mejore todo, pero no se le permite cambiar nada. Tiene el cargo, pero no las palancas.

Y lo peor: quienes deben ejecutar los cambios tampoco sienten que puedan decidir. Entonces, ni el que coordina ni el que ejecuta tiene sensación de autonomía. Todo queda en manos de una estructura opaca y lejana. El resultado es burocracia, lentitud y desconfianza.

Otro problema frecuente es el exceso de gurús o “expertos” BIM sin experiencia real en proyectos complejos. Personas con títulos y terminología técnica impecable, pero sin la capacidad práctica de adaptarse al entorno del equipo. Esto genera una barrera cultural entre teoría y realidad.

La clave está en buscar un equilibrio sano: una persona o grupo que tenga conocimiento técnico real, visión organizacional y legitimidad para actuar. Y, a la vez, que sepa trabajar de forma cercana con el equipo.

Estrategias para fomentar autonomía en la implantación

Estas son algunas prácticas que han dado buen resultado:

1. Diseñar procesos participativos

En lugar de imponer un flujo de trabajo cerrado, plantear versiones iniciales y abrir espacios de revisión con los implicados. Aunque luego haya que tomar decisiones finales, solo el hecho de consultar y ajustar en base a la experiencia real ya genera mayor compromiso.

2. Definir el marco y dejar margen

Por ejemplo: establecer qué entregables se necesitan y en qué plazos, pero dejar que cada persona organice su tiempo y herramientas dentro de ese marco. No todo tiene que estar definido al milímetro.

3. Asignar responsables con autonomía real

Si alguien lidera la implantación en una disciplina, debe tener autoridad (real y visible) para tomar decisiones técnicas. No puede depender de que cada decisión le exiga tener que pedir permiso externo.

4. Permitir propuestas de mejora continuas

Un espacio (digital o físico) donde los miembros del equipo puedan proponer ajustes a plantillas, procesos o herramientas. Incluso si no se aprueban todas, el hecho de que se escuchen refuerza la sensación de influencia.

5. Fijar metas personalizadas

Si a cada persona se le asigna una meta de desarrollo (como aprender una herramienta o liderar una parte del proceso), hay que darle también la capacidad real de cumplirla a su manera, con apoyo pero sin microgestión.

La autonomía como palanca de confianza

Cuando alguien siente que tiene margen de maniobra, que se le escucha y que su criterio cuenta, la relación con el entorno cambia. Ya no se trata de obedecer o resistir, sino de participar.

Esto no significa que todo el mundo haga lo que quiera. Significa que las personas tienen contexto, referencias claras y espacio para aportar.

Y eso, en cualquier cultura de cambio —especialmente en BIM—, es un activo de enorme valor.

Cerrar sin encerrar

Dar autonomía no es dejar de liderar. Es liderar con más inteligencia. Es reconocer que nadie se compromete con algo que siente ajeno, y que las personas no se vuelven más responsables cuando se las vigila, sino cuando se las involucra.

En la próxima entrega hablaremos de un componente que refuerza directamente esta idea: el sentido de pertenencia. Porque cuando la autonomía se combina con vínculos fuertes, el equipo deja de ser solo un engranaje funcional y se convierte en un colectivo con dirección propia.